2022年的世界經濟愈發暗淡。中國經濟增速的放緩也超出預期。
2022年的世界經濟愈發暗淡。中國經濟增速的放緩也超出預期。如果把環境比作“天”，如孔子所說“唯天為大”，這種局面，短期很難逆轉。不過中國哲學中還有一個“先天地生”的“道”的觀念。《道德經》說，“有物混成，先天地生，寂兮寥兮，獨立而不改，周行而不殆，可以為天下母，吾不知其名，字之曰道”。哲學家金岳霖評論說，所謂行道、修道、得道，“萬事萬物之所不得不由，不得不依，不得不歸的道才是中國思想中最崇高的概念，最基本的原動力”。如果掌握了道，無論天象如何變化，都能“周行而不殆”。能不能用“問道”的方式，向一些穿越了多個周期的優秀企業家請教？我想到的第一位企業家是海爾集團創始人張瑞敏。去年11月，他主動提請不再參與海爾新一屆董事提名，選擇退居二線。退任后，張瑞敏極少再到集團，每周基本上會看3本書。需要和管理領域的國內外學者交流或者海爾集團重要會議時，他才重回董事局大樓。他最關注的，還是“人單合一、鏈群合約”的新管理范式在全球的應用。2005年張瑞敏提出的“人單合一”，是全球管理領域過去20年最重要的成果之一。目前全球共有14個人單合一研究中心，人單合一聯盟成員企業已達40多萬家，覆蓋了75個國家，已有8萬多家企業正在學習和復制人單合一模式。9月20日，以“首創量子組織，開啟生態經濟”為主題的第六屆人單合一模式引領論壇在青島舉行。我提前兩天趕到，向張瑞敏問道。
問：最近我在很多地方調研，覺得“行行都在卷，人人都在熬”。除了國際環境驟變和疫情困擾的因素外，絕大部分企業都碰到兩大難題，一是不確定性加劇，難以決策；二是行業“存量化”，即總量不再增長。大家都很辛苦和疲憊。您怎么看這樣的形勢？企業又該怎么辦？
答：我從事管理工作40多年，在海爾38年，各種各樣突如其來的、好像走不過去的時刻經歷過很多，我的態度就是老子的那句話“無為”。“無所為而無所謂，無所謂而無所不為。”意思是，你只要順應自然之道，不妄為、亂為，就能泰然看待各種變化，都“無所謂”。就像對諸葛亮來說，劉備來與不來都無所謂，他在茅廬中只做他認為該做的事，思考天下大局，等劉備來了，他的力量積蓄好了，就“無所不為”。冬天對誰都冷，不能說天太冷，“我”長了凍瘡了，所以干不了活了。我們是不管什么天氣，都要好好干活。說到企業的內卷，我覺得最主要的原因是沒有走出原來的思維模式。比如，如果追求的只是產品價值，產品賣出去交易就結束。而現在是物聯網時代，我們必須追求生態價值，交易的結束只是與用戶進行交互的開始。這是完全不一樣的思路。如果沒有疫情，很多企業的日子會好過一些。但又能好到哪里去呢？可能不是內卷，但是是內擠。大家都擠在一個賽道上，也是非常困難的。舉一個例子。19世紀美國舊金山有淘金熱，但除了最早去的人一開始發了財，后來蜂擁而至的大多沒發財。而給淘金者提供食品、水、鏟子等服務的人始終都在發財。李維斯牛仔褲就是那時發明的，德國人李維斯在舊金山賣帆布，發現礦工穿普通的褲子很快就會被磨破，就用造帳篷的帆布做了一批褲子，因為質地堅韌，很受礦工歡迎。這就是轉換思路的價值。如果還是舊思路，認為只有金子才值錢，就是要淘金，只會做產品，那就很卷。為什么不能往生態方面考慮一下呢？比如冰箱，消費者要的不僅是儲存食物的容器，而是好吃的食品，所以冰箱可以和預制菜、烤鴨等等聯系在一起。又如洗衣機，消費者要的不是看起來多么美觀的洗衣機，而是更干凈的衣服、更好的服裝，因此圍繞洗衣機就可以開洗衣店，建立“衣聯網”。如果不轉換思路，就是做冰箱、洗衣機，哪怕高檔一些，多賺一些錢，很快也會碰到天花板。我常常想到古代的莊子和惠子（惠施）的對話。惠子說莊子講的都是一些大而無用的話，莊子反擊道：大地很寬廣，人要立足只要一點點地方，但如果把你雙腳之外的無用之地都往深處挖，挖到黃泉那么深，你腳踩的那塊地還能像原來那樣讓你使用嗎？惠子說不能。莊子說，看來“無用”的東西的用處，也就很明顯了。（“然則無用之為用也亦明矣。”）這是什么意思呢？就是不要只是把現在能帶來收入和利潤的東西當成有用的，別的都當成無用的。要找出“無用之為用”，比如創造一種機制和文化，發揮每一個人的積極性，把每個人都用起來。你說“人人都在熬”，如果你是管理者，你管的人都在熬，那是你的責任。你什么時候賦予了他們權利，讓他們自己出去活一下，讓“人人都去搏”“人人都能贏”？！再以開店為例子。如果你認為開店的用處是賣產品，那么一家幾十平方米的店其實賣不了多少產品。我們開一家店，是把店當成與用戶融為一體、了解用戶需求的終端，和用戶建立親密的關系，通過直接感受用戶體驗，明白用戶到底要什么。這些靠電商交易數據是無法帶來的。又如我們的衣聯網生態體系，有一個服務品牌叫“洗e先生”，它整合各種服務資源，與各地的傳統洗護連鎖企業合作，賦能它們的小店，打通“洗、護、存、搭、購”全流程服務，讓它們從簡單洗護躍升到無所不洗，還可以提供奢護、到家服務、服裝定制和智慧家電、智慧家庭場景（如衣帽間、陽臺）解決方案。過去很多小店不敢接奢侈品的護理，但因為“洗e先生”整合了國際一流的技術與服務之后，它們就敢接了。現在這種共建生態平臺、合作賦能的模式，也在向房地產社區、加油站等拓展。還是洗衣店，但內容和產生的生產力，都不一樣了。在某種意義上，我覺得內卷不一定是壞事，可能也是好事，因為能促進我們思考。不要等所謂的形勢變好，應該趕快轉變思路。
問：從產品價值到生態價值，從有用之用到無用之用，從在現有約束下求解到跨出約束條件的邊界，您講的這些都很有啟發，可以說“換個思路，海闊天空”。
“人單合一”的目的就是為了激發人，讓他看到和創造一個不一樣的世界吧？
答：“人單合一”就是讓每個人都把他的潛在價值都發揮出來。而且讓他參與到生態里，而不是把他限制在科層制組織里。科層制組織下，他要對領導負責，是領導給他發工資。而在生態里，是用戶給他發工資，只要能創造出用戶價值，就可以獲得“增值分享”。
現在是萬物互聯的時代，有無限多的場景等待挖掘，有無窮的用戶體驗需要迭代，關鍵是怎么挖掘和迭代。“人單合一，鏈群合約”找到了這條路，就是把員工變成自主人，變成創客，創客聚合成小微，不同的小微分工合作、互補共創，形成鏈群，圍繞用戶需求，創造前所未有的或未被充分滿足的價值。通過人單合一，海爾原來的電器產品“網器化”了，電器變網器，就重組出智慧家庭、食聯網、衣聯網、血聯網、疫苗網等等。這兩年海爾大健康生態經濟中還冒出了一個“生物航空溫控鏈群”，僅用1年時間就打破了主動式溫控集裝箱長期由國際品牌壟斷的局面。航空溫控產品用于生物醫藥、原料藥、電子元器件等溫度敏感性物資的空運，溫控效果直接關系到物資的質量安全或療效。這個鏈群，90%以上都是從外部吸引的人才，鏈群與民航協會、高校、航司、運維、供應商、用戶等生態各方密切合作，先后翻越了技術壁壘、無標可依、供應封鎖這“三座技術大山”，以及航線網、運營網、維護網這“三座市場大山”，首單業務實現了上海至法蘭克福的實單飛行。因為找到了新場景，開拓了新業務，創造了新模式，這個鏈群自身也進化成一家“為用戶提供全溫區、全場景、全流程的溫控物流物聯網解決方案”的科技公司，已經完成了Pre-A輪融資。內卷的情況確實很多，但只要人類的發展不會到此為止，企業就有希望找到新空間，那樣就不卷了。所以我經常說，要靠“三自”創“三新”。“三自”就是自主人、自組織、自循環，“三新”就是新模式、新生態、新范式。“三自”“三新”也不是靜止的，而是無限循環的。很多企業覺得找不到新出路，根本的原因在于缺少“三自”。在工業經濟時代，人是機器上的一個齒輪。亨利·福特就說過，“我雇的不是你這個人，而是你這雙手”。在那樣的時代，人并沒有隨著物的增值而增值。而“人單合一”首先是讓每個人都可以成為創業的主體，而不是被管理的客體。人單合一模式下不再有主體和客體之分。所以海爾在組織架構中將中層管理部門以及1.2萬名中層管理者“去掉”，讓他們也轉型為服務小微，不吃“皇糧”，而是從服務中找糧食，從服務對象那里獲得糧食。這是“創造性的破壞”，也是創造性的重組，最終是為了實現創造性的進化，讓生態價值循環不息。要實現“三自”，企業就要歸還三權，也就是將決策權、用人權、分配權等CEO獨享的權利歸還給員工。康德在《實用人類學》中說，“人具有一種自己創造自己的特性”。人單合一就是在企業中重建人的主體性，讓“每個人成為自己的CEO”，發揮最大的價值。當一個人的價值最大化了，他才活成了最有尊嚴的人。
問：我和不少企業家交流時，他們也不是看不到遠方，而是在現實和遠方之間有很多鴻溝，比如增長的鴻溝，經營的鴻溝，組織的鴻溝，數字化的鴻溝，政策的鴻溝，感到很難逾越。這是為什么？
答：我認為我們總體的企業發展目標應該改一改，過去叫質量效益型，我覺得應該改成生態增值型。
關于質量效益型的提法，當然是企業發展的基礎，但不是必勝的條件。這些年日本很多大企業都垮了，日本的質量沒得說，為什么不行了？因為和市場脫節，沒有用戶愿意選擇。比如三洋的白色家電部門賣給我們，我和他們接觸發現質量沒有下降，不是質量問題。但原來是產品供不應求的時代。現在用戶需求不斷變化，他們還是一年甚至兩年才開發一款新產品，怎么能行呢？它沒有和用戶的交互，而交互是生態的基礎。從質量效益型轉化為生態增值型，才符合物聯網時代的要求。如果只是盯著質量，就算做到極致，可能還是做不過日本，更做不過德國，而且在中國，電商平臺的產品價格低得嚇人，低到不可想象，去打價格戰，肯定是一條不歸路。那么出路在哪里？能不能注重生態呢？生態有無限的場景，很多還沒有人去做。哪怕做一個很小的場景，也有空間。但問題來了，企業想知道用戶的需求在哪里，可是找不到。所以，只能是讓每個人發揮作用去找，有很強的動力去找。如果你問我具體的場景是什么？我也不知道。但我知道要讓每個人去找。
問：能不能這樣理解，質量效益型的思路還是功能主義的，是根據一套既定的標準做到極致，而生態增值型是以用戶交互為核心？
答：兩者的區別就在于，質量效益型的標準是你自己去定義，自己覺得好的不得了，但用戶就是不買賬。而生態增值型是用戶說了算。完全不一樣。我到硅谷去，硅谷的話和日本完全不同，硅谷的觀點是，如果你推出的第一代產品不能使你感到臉紅，說明你推出得就太晚了。意思是，產品推出后可以不斷改進。而日本是產品推出時一定要無懈可擊。無懈可擊，但用戶不喜歡，這就是日本產品的問題。過去我們講的質量其實都是狹義的質量，狹義的質量是要按照標準做到無瑕疵，但這還不夠，廣義的質量是用戶滿意，是用戶體驗，是通過交互來不斷迭代的。
問：從您提出“人單合一”模式起，我就一直在跟蹤。我也有兩點疑問。第一個是，您說人人都是CEO，但人跟人畢竟有差別。喬布斯、馬斯克的帶動性，和把權利下放之后廣大員工的創造性，能級還是不一樣的。如果只是微創新，會不會錯過重大的機會？
答：德魯克的原話是，我們每個人都是自己的CEO，意思是你可以成為你想成為的人，你的所有創新都由自己來實現，就像CEO一樣自由發展，沒有人來加以約束。而不是說人與人之間沒有區別。
“人人生而平等”，這是一個偉大的原則，不能因為有的人是大樹，有的人是小樹、灌木、小草，就不給后者平等的機會。小樹也可能長成參天大樹。而且正因為存在生物多樣性，大自然才是一個生生不息的生態系統。如果都讓大樹“說了算”，這次決策可能對，下次也可能錯。摩托羅拉被諾基亞顛覆了，諾基亞又被蘋果顛覆了，蘋果未來也可能被別人顛覆。所以不能靠一個人，讓一棵大樹底下沒有任何其他生態。為什么說“大樹不能長到天上去”？因為它必須分形，如果一直不分形，一直長，萬一轟然倒塌，就什么都沒有了。而如果變成一個生態，就像熱帶雨林，大樹、小草和灌木都是配合的，那就可能長出更多大樹，一起發展。我們為什么不創造這么一種環境呢？我覺得企業家有一種誤區，就是自認為是天才，非“我”莫屬，只有“我”才能創造。從個人來講，可能這是他很成功的地方，但對企業是一個悲劇。到底要讓企業家成功，還是要讓企業成功？我覺得要讓企業持續不斷地成功，而不是讓企業做企業家的背景。否則是本末倒置的。去年11月2日我在青島市的首個“企業家日”座談會上就說過：“我認為企業家精神強調的并不是企業家個人的精神，而是企業家應該創造一個環境，讓每個人都擁有企業家精神。” 還有一點，就是不要把“人單合一、鏈群合約”當成就是微創新。它的本質是通過激發人的主體性，共創一種分布式、自涌現的生態，讓生態鏈上的交互無窮進化，讓各個生態方的價值無窮循環，讓生態圈的擴展無窮裂變。比如海爾的卡奧斯工業互聯網，今年5月28日，由它主導的“工業互聯網系統功能架構”國際標準，獲得IEC（國際電工委員會）高票通過，這是一件很了不起的事。卡奧斯標準鏈群最初只有兩個人，他們就敢于同時布局三大國際標準，就是因為他們就像CEO一樣，在開創自己的事業。“人單合一”給了他們極大的自主性和決策權，鏈群合約機制則讓他們整合全球一流標準資源，共創共贏。卡奧斯生態經濟中還有一個海納云鏈群，是做數字城市服務的，他們最初也只有4個人，做了膠州灣跨海大橋的數字化方案，幫助大橋每年至少規避1337萬元的經濟損失隱患。從一座橋起步，他們現在已經用數字化方式守護著全國的9000多座橋、近7000多條道路的安全，并圍繞城市數字化治理，構建起智慧燃氣、地下管廊等18個智慧場景的賦能體系。這些以前都是沒有的，也不是領導布置他們去做的，是他們自己在這個生態中的創造。小微一開始很小，但沿著“以增值分享驅動生態圈自裂變”的路，它的發展可能是無止境的，能成就一開始想象不到的事業。
問：我的第二個疑問是關于研發的。在“科創熱”的背景下，研發越來越重要。以小微、鏈群為主導推動創新，活力很足，但會不會缺乏對中長期整體研發的投入？
答：研發確實非常重要，但也必須有清晰的思路，并不是說研發投入越大就越好。海爾的研發在全球都有布局，海爾牽頭打造了行業唯一的國家級制造業創新中心——高端智能化家用電器創新中心，但我也跟國創中心討論，不能簡單地把搞幾納米的芯片作為工作目標。就算你擁有最高水平的芯片，是不是一定能贏得用戶呢？
舉個很簡單的例子，特斯拉在芯片荒的時候，馬斯克也吐槽芯片短缺，但他并不擔心被“卡脖子”，因為特斯拉有強大的軟件開發能力。軟件開發團隊通過重寫電動汽車的部分軟件，以支持替代芯片，幫助度過芯片短缺的困擾。一般車企的電子電器架構，是基于電子控制單元（ECU）的分布式結構，要用更多的芯片，而特斯拉的電子電器架構是高度集成的，它用軟件對芯片進行控制，讓電子架構更簡化、更集中，芯片用量也更少。據說別人用5個芯片實現的功能，特斯拉用1個就行了。我對我們的國創中心說，高端芯片很重要，但方向應該是以軟件為主，開發出場景芯片。原來冰箱、洗衣機、空調都有芯片，隨著智慧互連，能不能從連接的角度通盤考慮，不再用那么多的芯片。重心是在這里，而不是有多么高端，要搞到幾納米。很多企業對我說，我們下了血本搞研發，招了院士搞研發，怎么不見效？其實我們自己也投入了很多，但就像軍隊打仗，光是研制先進武器是不夠的，首先還是戰略要對頭。
對張瑞敏來說，最近有一件令他頗為欣慰的事情，就是GEA（通用電氣家電）在過去連續5年復合增長率超過10%的基礎上，今年上半年又逆勢增長，成為美國第一大家電公司。2016年海爾收購了GEA，第一次見面會上，有GEA高管問張瑞敏：“你打算怎么領導我們？”他回答：“我不是你的領導，我們共同的領導是用戶。”2017年，GEA從傳統的線性組織轉變為以用戶為中心的小微組織，激勵機制也轉變為用戶付薪、超利分享。幾年下來，鏈群的自驅升級越來越多。今年初，原材料通脹、零部件短缺、物流沖擊等負面影響不斷，過去GEA的做法是進行通盤分析后，通知股東“年度目標需要調整”，競爭對手也都是這么做的。但今年GEA沒有這么做，而是自發成立了4個跨部門、全流程的鏈群作戰室，分別負責收入提升、產品溢價、原材料降本和運營降本。鏈群成員每天早晨7:30日清，全流程協同，共同抵御風險。從1月到6月，4個鏈群將GEA的發貨額提升了上千萬美金，原材料降本數千萬美金，提價貢獻過億美金，運營效率達到歷史最高。GEA的逆勢增長表明，“人單合一”在這片有著悠久歷史、產生過杰克·韋爾奇這樣的傳奇領袖的商業土壤里，開出了更美的花，結下了更豐的果。這一次見到張瑞敏，感到他比一年前的狀態更好了。他博覽群書，旁征博引，很多話都給我留下了深刻印象，這里也和正在內卷中尋求出路的廣大企業分享——員工不應該感覺組織很大，自己很渺小，組織有存在，自己沒存在。這就是我為什么要創造“人單合一”的理由。因為每個員工都應該是自己的主人。“將人類束縛在地球上，不是地球的吸引力，而是人類缺少創造力。”“每個人都是一個太陽，我們需要做的就是讓他釋放光芒。”
