一、談如何與年輕人相處
就在您提到真正的勇氣之后，我為自己接下來的沒有魄力的問題感到不好意思，因為我對年輕人的價值觀，以及對以家庭為重的主張感到疑惑。
用實際的事情來解說，我的干部當中強調“兒子的運動會、女兒的游園會一定要去參加”的人日漸增加。
我覺得，最近留意員工的新價值觀的沖突，比我的工作量還多。我應該如何看待這個事實，這讓我感到很煩惱。
我想這個問題，也是目前擔任經營者的人的共同煩惱。
的確，我也認為最近的年輕人具有這樣的傾向。但是，我記得40年前我成立公司時，具有這樣想法的人雖然不如今天這樣多，但還是存在。
時代已經改變，我不敢認為現在這些話依然適用，當時我是這樣告訴員工的。
如果員工多數堅持“在工作時間內我一定認真工作，但是請別讓我延長工作時間”，公司會變成怎樣？很多人跑來問我這個問題。
例如，你的公司有100名員工，如果只靠總經理和五六名重要干部，就算他們對公司的忠誠心再高，也無法靠幾個人支撐整個公司。
公司里必定會發生一些問題，問題發生時，那些只在上班時間內努力工作的人是無法解決問題的。
你或許認為那些人只要在公司瀕臨生死關頭時，能理解公司的難處并給予協助就夠了。
但問題是，通常他們只會主張自己的權利，在經營者非需要他們幫忙不可時，他們的行動總是剛好相反。
因此，我認為一家公司的命運如何，就看擁有多少員工能在需要的時候，愿意留在公司加班，在困難的時候，跟著一起努力，愿意協助公司解決問題。
我認為，身為經營者有必要做到，把員工的意識水準從員工提升到經營者才行。
也因此，我總是將公司的經營實況，毫無隱瞞地讓員工知道。
業績順利推展時就告訴他們“托各位員工努力的福”；情況不好時就直說“很差”，醞釀出大家一起努力的企業精神，將員工的心情提升到與經營者一樣的水準。
我就是這樣做的。
問題是時代已經改變。想依據付出的工作時間取得相應報酬的員工人數多了。
假如企業必須依據這些人的想法作為標準，日本的終身雇傭制度可能就會瓦解。
目前有些企業懷疑終身雇傭制度應該廢除，就是因為他們公司內部擁有太多持這種想法的員工，導致經營者提出質疑。
如此一來就一定得采用歐美的經營方式，那么向來被視為美德的終身雇傭制、工資逐年上升等制度就不得不消失了。
看起來似乎已經成為定局了。雖然不希望，但是世界已經朝此方向轉變，我想京瓷應該是最后一個改變的，我希望到最后一刻來臨之前，我們還是由勞資雙方協調并且一起努力的公司。
決定最后勝負的，應該就是能否將這件事堅持到底吧。我只是強調，眼前的時代潮流，有些是我們無法抵擋的。
不過，我想你可以這樣說，“你既然領我的薪水，在我的公司里生活，公司如果不能發展，你們也沒有飯吃。因此，請就專業員工的立場守護公司”，接著說“如果客戶不喜歡公司，我們的公司就無法經營得好，因此為了客戶，請你在必要的時候，周末假日也出席一下，深夜的業務也幫忙做完，這樣可以嗎？請你以專業的角度，對客戶做好服務，這樣一來我一定會為你們而努力，盡力確保對你們的雇用”。
首先你必須如此教育你的員工，非讓他們培養出有責任感的行動力不可。
為達到此目的，不是要員工為你犧牲，而是你必須先照顧好他們。
當然你無法一開始就照顧好每一個人，首先可以照顧重要干部，然后是全部的干部，要能夠給讓他們感到以公司為榮的待遇。
經營者希望擁有能為了公司犧牲家庭生活的人，這樣的想法并不為過，但是我認為，這樣的人才幾乎是不存在的。
以上是我的拙見。
二、談企業文化
塾生問：何謂成長企業的企業文化？
我經營委托代工（Original Equipment Manufacturing，簡稱OEM）食品加工業，公司擁有40名正式員工和70名非正式員工，近年來無論營業額、利潤率都往下滑落。
特別是盈余已經呈現赤字，如何恢復早期的業績是眼前最大的課題。
還有，這樣說有點突兀，但是我還想請教塾長“想培養出成長型的企業風氣，應該怎么做”。
我是第三代經營者，五年前才接受父親的事業。
我認為，所謂的經營成果，應該與各個工廠、營業部門以及行政部門有很大的關系，這些部門的員工應該負很大的責任。
也因此，我認為經營者有必要與員工具有共識，相互理解，建立老板與員工之間的關系。
基于這樣的想法，一上任我就提出應該以人類社會的發展進步做出貢獻為宗旨的經營理念，希望公司上下能秉持同搭一條船的心，培養積極努力的企業風氣。
為了讓經營理念徹底植入人心，我特別重視啟蒙教育，在晨間會議、日常會議中特地抽出時間，對員工講解我一貫的理念。
問題是員工的的反應距離我的理想很遠，即使目前公司運營非常不景氣，開會時也聽不到任何積極的發言，大家都忙著找理由推卸責任，對如何完成業績、營運結果完全不具責任感。
雖然我日夜努力，想構筑良好的企業風氣，并持續地訓練員工，但卻沒收到任何效果。
我想，自己的能力不足是原因之一。
還有，由于我也繼承父親在同業公會里擔任的公職，參加會議與接待額外的客人讓我更加忙碌，即使如此我依舊全力以赴。
在此信中，想請教塾長掌握人心的秘訣究竟是什么？為了建構能根植在員工心中的企業風氣，我本身應當如何努力？做好哪些工作？
塾長答：貫徹“現場主義”
身為第三代經營者，我想你是非常用功的，你具有很優秀的經營理念，但是眼前你必須做的，不是徹底執行此理念，而是實際去了解現場員工的狀況。
就像你在信中說的“所謂的經營成果，應該與各個工廠、營業部門以及行政部門有很大的關系”，但是你也提到“這些部門的員工應該負很大的責任”。
事實上我認為這種說法是很大的誤解。假如想得到成果，是無法將責任丟給員工的，唯一的方法是你自己親臨現場去掌握一切狀況。
因為對經營者而言，“利潤就在工作現場”這句話才是真理。
既然你的公司屬于委托代工，利潤率本來就很低，因此本來就應該更嚴謹地管理公司的收益。由此可以推算，你應該重視進貨，也應該要求不斷提高產能。
照理說，此時的總經理應該在現場指揮，做到比誰都了解現場作業才行，結果你卻躲在辦公室內，我認為這才是你的問題所在。
眼前你必須做的是，徹底去了解所有的材料，設法找到連同業都還沒發現的廉價材料，然后自己開著卡車去進貨。
此刻的總經理必須自己身體力行，親自去挖掘比誰都便宜的材料，用比誰都低的成本去調度原材料。
就因為身為總經理的你，一直沒有把目光焦點放在公司內最重要的工作現場上，公司業績才會節節下滑。
經營理念這種東西，是每天在工作現場嚴格要求員工去執行，然后才形成概念，如果經營者根本不了解現場，只是要員工先執行理念或培養企業風氣，那是沒有意義的做法。
我相信你的員工心中一定嘀咕著，“總經理是個完全不了解工作現場的呆瓜，盡說些不知從哪兒聽來的高超理論”，認為你是呆子，而你的無端忙碌就是證據。
因為同業之間的義務、訪客、會議這些工作和公司的生產現場根本扯不上關系呀！
這也是第二代總經理容易犯的錯誤，無論面對第二、第三代總經理，前一任經營者通常只教他們宏觀經濟學中的“帝王學”，而忽略微觀經濟學中的“工作現場學”，因此還有很多人并不了解現場。
事實上，創業者因為自己辛苦經營公司，所以從現場各個角落到公司整體事務，他都了若指掌。
因此繼承者也應該像他一樣，經常進出工作現場，了解現場的狀況才行。假如你對現場不夠了解，那么你的帝王學也是無法實現的。
就算現在才開始也不晚，請到現場去了解他們，就你親眼所見，去培養自己的危機意識，重新構建你的公司。
順便一提，我平日常強調的“經營里面需要具有哲學”這句話。
乍聽之下好像與我前面的說法互相矛盾，其實我只想解釋為什么企業需要經營理念和企業風氣。
剛才已經說過，身為經營者，一定要比任何人都了解現場。
接著要強調的是，身為經營者，應該工作比任何人都多，比任何人都嚴格要求自己才行。因為公司內只有經營者可以為公司注入生命力。
如果用同樣嚴格的尺度來要求員工，與員工之間的人際關系就會受到傷害。走到這一步時，就會發現“為何如此嚴厲地對待員工？為何對員工要求如此高”。
于是你必須找理由，也就是所謂的理念或企業風氣。
對我而言，一開始的理念非常簡單，“追求全體員工物質和精神兩方面幸福的同時，為人類社會的發展進步做出貢獻”，如此而已。
因此，面對還有話要說的員工，我就可以說出“為了每位員工的幸福，我比任何人付出更大的努力，然而你卻置身事外，這種不負責任的態度到了極限，我無法容忍你了”類似這樣的話了。
我的回答可能太嚴厲。
但是我希望你能讓員工說出：“不知怎么搞的，我們的呆瓜總經理，最近不但每天一大早就來現場看東看西，開會時，也開始就現場的實況一一提出指示。我有點招架不住了。”盼你再接再厲。
我的經營一開始是繼承父親創立的葡萄園，后來開設餐廳和糖果店，營業內容不斷擴大。年營業額最早只有800萬日元，經過20年，現在已經達到4億日元。公司員工人數約20人。
公司現在仍然有銀行貸款，因此你可能會針對我提出的問題罵我。
事實是這樣，公司目前終于走向有盈余的經營體制，雖然盈余很少，但我想分點利潤給和我一起努力打拼的員工。
問題是，我的經營計劃是想開拓多家店鋪，因此也需要預留公司內部保留金（即準備金）。我的煩惱在于不知道如何做，才能在兩者之間取得平衡。
實況是假如公司想將年度營業額拉高到10億日元，今后3年之內，至少還需要投資3億日元，我無法全部靠銀行貸款，因此希望其中1億日元由內部保留金來支付。
踏進盛和塾之前，我認為經營就是做到既有點兒好玩、又有點兒奇特就行了，也決定自己要用快樂的心情去經營。
因為朋友邀約，進了盛和塾，聽了塾長的“經營是經營者的哲學的投影，如果認為經營很有趣，就從事經營，那么很可能得不到有趣的結果”，才開始將自己的經營目標改成對員工負責任，并且努力改善收益率。
結果是一掃創業以來的赤字，終于出現少許盈余。今年的利潤可望達到10%，并且就此穩定下來。
這就是我眼前的處境，因為無法界定利益分配與內部保留金的判斷基準而煩惱。
就經營者的立場而言，希望能優先做好內部保留金，目的是追求安定的經營。但我也認為，將3成的利益分紅給員工也很好。
請問塾長，您對此問題有何想法？
記得我平常對流通（配銷）和制造業經營者一再強調：“稅前盈余不到營業額10%的，不算一個合格的經營者。”
你因為執守我的忠告，如今稅前盈余已經提升到10%，果真是個優秀的人才。問題是，我說的稅前盈余10%只是最少的限度，而不是最終目標。
過去你再怎么努力也只能拿到個位數的盈余，出現10%的利潤，你覺得已經是暴利了嗎？
我察覺你好像覺得自己賺了一大筆，但是你要了解，對中小企業而言，利潤有一半是用來繳稅的，公司只能得到一半的利潤。
此外，我還有一個看法，對中小企業而言，利潤只夠作為未來員工調薪用的保證金罷了！
為什么？
因為，假如是大企業，由于有人退休，也有新進人員進來，兩者之間可以讓薪資結構維持平衡。
即使調薪，整體薪資支出也不會有很大的改變。如果是像你所經營的年輕中小企業，因為還沒有人退休，只要調升薪資，就會增加成本負擔。
例如，人事費用占營業額40%的企業，每年薪資調5%，其成本對營業額的比例就增加2%左右。
如果此后營業額與利潤不見成長，明年薪水支出因為調薪就增加2%，相對的利潤將減為8%，五年下來，就沒有利益可言了。
總之，現在擁有10%稅前盈余，假如維持社會上的薪資水準，充其量只能作為未來五年的薪資保證金而已。
因此，你不必因為現在已經可以做到支付正常的薪水和夏冬兩季的獎金，也可以做到調薪后公司依然有盈余，就急著想把盈余分配給員工。你無需這樣考慮。
你能具有“大家總是拼了命努力才有這些成果，因此想盡量將利潤分給他們，讓大家都感到高興”這種體貼的想法很好，假如你一定要我給你計算基準，那么取出稅前利潤的10%，也就是營業額的1%，作為特別獎金發給員工吧！
我提出來的數字，或許你會覺得太少了，其實一點也不少。
假如像你說的，拿出三成的盈余，等于是營業額的3%來分紅，剩下來的7%再扣掉稅金，公司能攢下來的凈利就只剩下營業額的3.5%，跟員工分紅的比例差不多，這種做法一般人評為“打腫臉充胖子”。
此外談到內部保留金。
假如你擬定的目標是今后每年的營業額達5億日元，稅前盈余10%，稅后凈利大約為2000萬日元，五年累積下來應該可以達到1億日元的目標。
如果未來能更進一步維持成長體制，我相信用不著五年，可能三年就可以湊到1億日元的內部保留金；如果連稅后盈余，甚至因折舊期滿而多出的資金也投注進去，或許3億日元的設備投資額當中，一半可以運用公司內部保留的資金來支付。
因此，對你而言，最重要的是未來如何增加營業額，并確保10%的收益能力。
如此一來，就可以撥出10%的稅前盈余作為員工獎金。最重要的是提升營業額并確保10%的利潤。
我也曾說過“不做虧本生意”。這個世界沒有不賺錢的事業，不賺錢或賠本，主要是因為負責經營的經營者，從一開始就抱著不賺錢的心態。
誠如上述，別一點點獲利就滿足，要讓你的經營不斷往前成長才行。
