“任正非憑什么能讓華為這么成功？”這個問題我思考了十幾年。這幾年我漸漸明白，真正把人才管理做到極致的難得一見。
我認(rèn)為華為人才體系的核心是“三位一體”的管理模式，也就是精準(zhǔn)選配、加速成長、有效激勵。我希望能夠闡述華為人才團隊的管理之道，也能夠在“術(shù)”的層面給出一些操作性建議。
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精準(zhǔn)選配：精準(zhǔn)選擇，合理配置
“企”之一字，有“人”為企，無“人”為止；先要有人，才有業(yè)績。人是企業(yè)的根基。而“人”之一字，捺在撇上為“入”，撇捺分開為“八”，交叉則為“×”；只有合適，方為有用之才。企業(yè)發(fā)展，在于選人；而選人之道，在于精準(zhǔn)。企業(yè)招聘最重要的是要建立崗位人才標(biāo)準(zhǔn)，這其實就是一把尺子。這把尺子通常有兩個維度，第一個維度是該崗位的能力素質(zhì)要求，第二個維度是個人的價值觀是否與企業(yè)的核心價值觀一致。如果在這兩個維度上人與企業(yè)的要求都能完美契合，那么這個人就是企業(yè)所需要的人才。從長期來看，價值觀的重要性要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過能力素質(zhì)。隨著工作的逐漸深入，價值觀的差異會讓員工與企業(yè)之間的嫌隙逐漸放大。對于企業(yè)而言，這無異于一顆不定時炸彈，一旦爆發(fā)就會產(chǎn)生重大的不利影響，而且能力越突出，對企業(yè)的負(fù)面影響越大。1997 年，任正非曾經(jīng)說過一句話：“當(dāng)你用一個人的時候，先別管這個人強還是不強，你要告訴我你究竟讓他做什么，也就是說他的能力是否與你想讓他做的事情匹配。”歸納而言，從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來說，選人首要考慮的應(yīng)該是價值觀因素，其次是能力素質(zhì)與崗位要求的匹配程度。正如俗語所言：把合適的人放在合適的崗位。《華為基本法》中有一句經(jīng)典：金無足赤，人無完人，優(yōu)點突出的人缺點同樣突出。企業(yè)家也經(jīng)常會說：沒有完美的個人，只有完美的團隊。團隊組建不單指公司的核心領(lǐng)導(dǎo)團隊，還包括一個部門的領(lǐng)導(dǎo)團隊、一個項目的領(lǐng)導(dǎo)團隊等。但無論什么團隊，在團隊組建的時候，都需要堅持八字方針：價值趨同，優(yōu)勢互補。華為把人才搭配的原則稱為“狼狽計劃”。團隊的強大戰(zhàn)斗力，來自核心成員價值觀一致且優(yōu)勢互補所形成的合力。很多成功的企業(yè)都有人才搭配的經(jīng)典范例。任正非的戰(zhàn)略思維和領(lǐng)導(dǎo)力超強，就像華為的遠(yuǎn)光燈；孫亞芳的職業(yè)化素養(yǎng)高，在組織管理上細(xì)致入微，像華為的近光燈。二者相輔相成，共同推動了華為近二十年的高速發(fā)展。任正非有一句非常經(jīng)典的話：“一杯咖啡，吸收全宇宙的能量。”這句話意思是說，你需要經(jīng)常出去跟別人喝咖啡、喝茶或者吃飯。前提是要有針對性地找那些對自己或企業(yè)發(fā)展有價值的人，即定向的人脈網(wǎng)絡(luò)。很多企業(yè)都非常重視自身人才隊伍的建設(shè)，也就是內(nèi)部人才的選拔、培養(yǎng)、使用和激勵，但是往往忽略了企業(yè)業(yè)務(wù)生態(tài)發(fā)展的關(guān)鍵要素——人才生態(tài)。人才生態(tài)是一個三環(huán)結(jié)構(gòu)，分別代表了企業(yè)內(nèi)部員工、周邊合作伙以及外部人脈網(wǎng)絡(luò)。度過創(chuàng)業(yè)期之后，華為先后與幾十家咨詢顧問公司展開合作，僅IBM 一家，華為的投入就是幾十億元人民幣。除了這些機構(gòu)，華為還聘請了許多不同領(lǐng)域的個人專家顧問，包括市場營銷、產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)鏈管理、人力資源管理、財務(wù)管理等領(lǐng)域。
在人才生態(tài)鏈中，第三層的人才成本最低廉，但是用好了價值卻非同小可。
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加速成長：效率為先，效果為王
沒有人才的成長，就沒有企業(yè)的成長。然而，中國企業(yè)人才成長的速度，卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)發(fā)展的要求，所以人才的成長必須要加速，加速，再加速。1、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是“培訓(xùn)校長”企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是人才培養(yǎng)工作的第一領(lǐng)導(dǎo)。比如，華為大學(xué)的最高領(lǐng)導(dǎo)一直都是任正非，其他人只是擔(dān)任執(zhí)行副校長。中國的大多數(shù)企業(yè)，管理者的主要任務(wù)就是帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)工作目標(biāo)，中高級專業(yè)人才的主要任務(wù)也是發(fā)揮專業(yè)能力實現(xiàn)工作目標(biāo)。華為則不同，華為的中高級人才除了要完成工作目標(biāo)，還要完成人才發(fā)展的目標(biāo)。華為要求所有的中高層管理者，都要經(jīng)過TTT和教練技術(shù)的培訓(xùn)，并通過培訓(xùn)考核。這樣，員工除了參加各種脫產(chǎn)培訓(xùn)之外，還會在工作中得到自己的上級主管和專家一對一的指導(dǎo)和幫助，成長速度明顯加快。此外，華為內(nèi)部超過半數(shù)的會議屬于學(xué)習(xí)會。會上，主管或?qū)＜視痛蠹乙黄鸱窒沓晒Φ慕?jīng)驗和失敗的教訓(xùn)。每個月的案例研討和經(jīng)驗交流會，會議中的每個人都在助力別人的成長，這才是真正的學(xué)習(xí)型組織。企業(yè)發(fā)展速度快的時候，一定要記住：挑出其中最需要提升的一兩項重點，集中火力，快速突破，之后再找出其他改善點并繼續(xù)發(fā)力。在華為，除了基礎(chǔ)性知識的培訓(xùn)之外，無論是干部培養(yǎng)還是專業(yè)人才的培養(yǎng)，都是先聚焦在一兩個重點改善項目上。如果這一兩個重點項目在1—3個月內(nèi)得到了顯著提升，再聚焦提升其他改善項目。如果聚焦的改善項目沒有達標(biāo)，一般會延長該項目的培養(yǎng)時間。通過6 個月的培養(yǎng)周期，大部分人的重點改善項目都會有明顯的提升，也會超過傳統(tǒng)企業(yè)培訓(xùn)一年的效果。這就是典型的人才倍速成長法，華為叫作“人才成長加速器”。4、訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合：培訓(xùn)的最終目的是應(yīng)用現(xiàn)在很多企業(yè)都喜歡搞培訓(xùn)，好的培訓(xùn)不是形式化，而是要培養(yǎng)真正的戰(zhàn)士。華為大學(xué)的培訓(xùn)原則就是訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，即圍繞實際工作的場景，進行問題解決式的培訓(xùn)。例如，新市場拓展的成功要素是什么？哪些是導(dǎo)致失敗的主要原因？為了解決這些關(guān)鍵問題，需要我們具備哪些關(guān)鍵能力？我們?nèi)绾尾拍苡行嵘@些關(guān)鍵能力？學(xué)員在培訓(xùn)的時候，是把華為戰(zhàn)場上遇到的實際問題搬到課堂上來，采取體驗式教學(xué)。學(xué)習(xí)的過程中，導(dǎo)師會讓學(xué)員進入實戰(zhàn)模擬操作，針對可能要參與的真實項目提出自己的見解和解決問題的思路。導(dǎo)師會對學(xué)員的問題進行點評和總結(jié)。培訓(xùn)的目的只有一個，就是讓學(xué)員學(xué)習(xí)之后，能夠在戰(zhàn)場上取得預(yù)期的戰(zhàn)果。
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有效激勵：點燃人才內(nèi)在驅(qū)動力
很多企業(yè)認(rèn)為，必須有足夠的錢才能產(chǎn)生足夠的激勵效果，但從實際來講，有錢沒錢和激勵機制是否有效沒有任何關(guān)系。很多創(chuàng)業(yè)公司沒有多少錢，照樣可以吸引并激勵優(yōu)秀員工；而很多財大氣粗的企業(yè)，不恰當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)激勵卻帶來負(fù)面效果。從本質(zhì)上看，華為激勵機制成功的背后有兩個非常重要的底層要素，也就是獲取分享制和期望值管理。網(wǎng)上經(jīng)常有人傳播任正非的一句話“只要錢給夠，不是人才也能變成人才”，也有很多文章寫華為高薪招聘人才，這就讓很多讀者認(rèn)為華為的激勵機制是“重賞之下必有勇夫”。然而事實并非如此。華為高薪背后的邏輯是任正非的“獲取分享制”。貢獻者，因為你貢獻大，所以給你的回報就高。這里的回報不僅僅是物質(zhì)回報，還有榮譽獎和成長空間。華為的人均產(chǎn)出高居全球高科技企業(yè)的第七位，這才是華為人可以多拿錢的硬道理。在華為的激勵總包中，人力資本所得和貨幣資本所得的比例是3∶1，勞動貢獻是獲取回報的主要方式。未來，這個比例還會繼續(xù)提高，通過縮小貨幣資本回報的比重，讓那些希望“不勞而獲”的“持股人”斷掉念想，堅持長期奮斗。2、期望值管理：設(shè)定合理任務(wù)目標(biāo)大多數(shù)企業(yè)錯誤地認(rèn)為，給錢越多，激勵效果就最好，實際上并非如此。薪酬數(shù)額的絕對值固然重要，但薪酬絕對值與個人期望值的差距，才是激勵是否產(chǎn)生效果的關(guān)鍵。貪婪，是人的本性之一。欲壑難填是激勵機制設(shè)計中面臨的人性挑戰(zhàn)。華為非常重視期望值管理，讓員工對自己的薪酬預(yù)期在理性的范圍之內(nèi)，由此才會讓激勵產(chǎn)生應(yīng)有的效果。首先，華為堅持設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)——不能讓目標(biāo)很容易達成。其次，在考核中，華為堅持兌現(xiàn)A占10%、B占40%、C占45%、D占5% 的基本比例。華為有接近一半員工的考核結(jié)果是C。剛開始考核的時候很多人會問，為什么我干的這么好還是C呢？我說C是正常，A是超常。一方面，得B、得C的員工（占員工總數(shù)的85%左右）發(fā)現(xiàn)自己沒有完成目標(biāo)；另一方面，卻發(fā)現(xiàn)自己拿的獎金還挺多。這樣一來，員工拿到錢的時候就會產(chǎn)生“負(fù)疚感”：老板對我們太好了，我們干的不咋地，公司還給這么多的錢，慚愧啊！明年必須打起精神好好干。反觀其他企業(yè)，目標(biāo)值定得低不說，考核得A 的比例還很大，由此造成許多員工誤認(rèn)為自己干得很棒，而企業(yè)給自己兌現(xiàn)得太少，由此助長了人性中貪婪的一面。這樣一來，再多的錢也無法喂飽他們。總結(jié)下來，華為激勵模式未必適合所有企業(yè)，但它的核心理念和操作方法可以給許多中國企業(yè)帶來借鑒，有利于企業(yè)把“價值創(chuàng)造—價值評價—價值分配”的人力資本增值循環(huán)做得更好。很多人說華為是突然崛起，實際上它歷經(jīng)了30年的持續(xù)奮斗和磨礪。很多人說華為有洪荒之力，實際上這只是一群普通人的腳踏實地。
