本文摘自稻盛先生著作《經營三十四問》，文中針對盛和塾塾生提出的——“如何處理給予目標管理的年薪制所產生的問題”這一問題，稻盛先生展開了一系列回答。塾長答：對于業績優異的員工給予榮譽和表彰，但要注意避免員工工資差異過大。
我是一名創業型的企業管理者，三十一歲時辭去了原有的工作，創辦了一家只有四個人的光傳感器企業，并在十二年后發展成為一家上市公司。
由于我自己擁有辭職創業的經歷，因此我把公司看作是一個人生的舞臺。
也就是說，在公司這個舞臺上，我的員工如果能夠大放異彩，獲得自信，那么有一天即使他們辭去我這里的工作去創業的話，我也將對此表示充分的理解。
這是因為在這些員工汲取自信的過程中，必然也會為公司帶來成果，因此作為他們舞臺的公司同樣得到了發展。
我公司最近伴隨著目標管理制度的導入，將員工工資改為了年薪制，這種工資制度的改革純粹是依照合理主義理念制定的。
具體的工資制定方法就是：將公司營業額減去可變成本后所得到的邊界利潤的一定比例作為公司的工資資金池，然后包括公司老板在內的所有員工工資都是按照各自相應比例從這個工資資金池中支出的。
然而這種工資制定辦法卻會導致一個嚴重問題： 一旦當貨幣升值等企業經營的外部環境發生劇烈變化、公司整體營業額與預期目標發生較大背離時，員工工資也會隨之產生劇烈起伏。
我的第一個問題就是我們應該如何解決這個問題。另一個問題是，對那些難以設置數值目標的部門應該如何進行目標管理。
雖然我在公司內部也設立了相互商討機制，但還是希望得到稻盛老師的指教，以便了解我們現在的這種工資設定方式是否合理。
塾長答：對于業績優異的員工給予榮譽和表彰，但要注意避免員工工資差異過大
當年我創辦公司時，由于我自己也是技術人員出身，在思維方式上存在著合理主義的傾向，因此自然也就認為企業的工資制度應該遵循合理主義的原則。按照論資排輩型的工資制度構造，員工只要年紀相對較大的話，即使缺少工作能力，也能夠獲得較高工資；而作為那些剛出大學校門，經驗還尚欠缺的年輕員工，不管能力多強，也拿不到與自身能力相稱的高工資。因此越是年紀較輕、富有才華的人，越是會對這種不公平的工資制度懷有抵觸情緒。尤其是在從事高科技產業時，確保優秀年輕技術人才對企業來說是一項至關重要的挑戰。所以我相信你正是出于如果不制定具有吸引力的合理工資制度，將會難以吸引優秀人才的考量，才會在公司內部引人基于目標管理的年薪制工資制度。雖然我承認你們公司的工資制度非常合乎理性，然而，所謂的薪酬體系其實并非完全是基于如此徹底的合理性基礎上構筑而成。如果一定要按照合理主義的思維制定這套體系的話，就必然會產生你現在所遇到的問題。技術、心態、和諧，只有在這三點融合一體時，才能催生強大的企業在你的敘述中，有一段話讓我覺得比較有趣，那就是“公司只是人生的一個舞臺。公司員工，只需在某段時間，在某個舞臺上，演出某個段落即可，他們沒有必要在我的公司里永遠待下去”。不過，我個人感覺你完全是因為自己曾經有過辭職創業的經歷，為了讓自己顯得比較有面子才會這么說。事實完全不是這么回事，否則如果你公司的技術人才真的都不斷辭職而去，想必你的公司馬上就會分崩離析。你的公司現在只是因為擁有領先的技術實力才處于較佳狀態。但是，如果公司內部員工缺少相互認同的話，一旦公司在技術上出現停滯，公司就會立即喪失競爭力，進而瓦解。有不少企業經營者都會自信地說：“我們的技術要領先于其他競爭對手。”如果真能夠實現這點，那對于企業而言當然是再理想不過，然而在當前這種技術進步日新月異的時代，要想實現這一點卻并非易事。
事實上，那些只依靠技術優勢取勝的企業在市場競爭中都是令人意想不到的脆弱，因為競爭對手一旦獲得了更加先進的技術，那么這類企業的這種技術優勢會在一夜之間喪失殆盡。一個強大的企業不僅要在技術層面上具有優勢，其綜合實力也應該具備同等優勢。對于企業而言，只有在技術實力、營銷能力、員工心態、企業內部成員關系等所有層面上保持良好狀態，才能夠始稱強大。僅靠某項技術立足的企業，遲早會隨著這項技術一道隕落。因此企業管理者必須摒棄“唯技術論”的經營理念。你們公司設計出了決定工資資金池規模的公式，并且利用這個公式來計算包括公司老板在內的所有員工應得的工資數額。由于公司員工工資的資金池與公司的邊界利潤連動在一起，因此你就可以通過向公司員工宣布“如果大家努力工作，為公司創造了更多利潤的話，公司也將向大家支付更多的薪酬”，來激勵員工們的工作熱情。然而，隨著當前貨幣升值等企業外部經營環境的變化，當公司業績一旦開始出現低迷時，本來被你的這種工資制度吸引來的員工自然會向你發出抱怨說：“老板，公司業績的低迷并非是由于我們的原因所致。由于日元升值所造成的公司利潤下降也與我們無關。可是我們工資的計算公式卻要受到這些外力因素的影響，因為這些外力因素導致了我們薪水減少，對此我們感到無法接受。”你的公司從創辦以來就一路發展壯大到了今天，所以你應該還沒有遭遇過這樣的狀況。但是以我本人為例，正是因為考慮到會造成上述這樣的矛盾，所以我在決定公司的工資制度時，才沒有采用績效浮動型的工資計算方式。京瓷內部雖然也有許多效益不錯的部門，但是我們沒有把這些部門的效益與所在部門員工的工資與獎金直接掛鉤。這是因為，如果某個部門由于業績一時的突出表現而使該部門員工獲得大幅加薪，那么就會誘發其他部門員工的攀比心理，心中產生不滿怨言。此外，當部門業績出現下滑時，雖然也可以以此為由扣除部門員工的薪酬，但是為了不過于打擊員工的工作積極性，因此想要大幅降低員工工資的做法在實際操作時充滿了難度。如果像這樣無法實現員工薪酬的調降，那么最終還是會導致人力成本費用的膨脹。當年在京都，曾經有一位與我同時創辦企業的老板。那位老板畢業于一流大學，也是技術人員出身，人非常聰明。在他的公司，包括老板在內所有人的工資都是通過自我申報與協商來決定，這種所謂的“自我申報型的工資制度”在當時成為一個熱門話題。我本人因為與那位社長私交不錯，因此忠告他道：“你的這種自我申報的工資制度有些過于理想化，我并不看好。人性中充滿了欲望，在工資問題上與充滿這種欲望的人再怎么協商也不會產生好的結果。”然而，那位老板是一個過于執著于理論的人，他依然我行我素，沒有任何改變。最終他所推行的工資制度難以為繼，自己也被迫辭職。由于我自己也是技術人員出身，因此我本人也希望能夠實行更加合理、更加有說服力的工資制度，但正是由于我事先預見到了將會因此而產生的矛盾，所以我最終還是選擇了具有論資排輩特征的工資制度。由于人性中充斥著的各種欲望，因此不但在工資制度問題上，即使是在企業內部，僅僅是各部門利潤的公開這舉措，就有可能導致企業內部人際關系的惡化。如果將企業內部各部門的盈利狀況一律公開，那么創利高的部門面對創利低的部門難免會自大起來，“ 我們部門這個月創造了一億日元的利潤，你們部門卻只有區區一百萬日元”。然后便會有人隨之提出“ 既然我們為公司創造了這么多的利潤，難道不應該給我們更高的獎金嗎”。在一家公司內部，假如出現了這樣的言論，就會嚴重損害到公司內部的人際關系。京瓷實行的是以小集體為單位、各部門實行獨立核算的阿米巴經營， 在這種經營體制中，利潤核算不是以表面利潤作為標準，而是以代表每小時勞動時間所創造的附加價值額的“單位時間利潤"作為核算指標。這個核算指標的計算方法就是，將部門銷售額減去不包括勞務費的所有費用，從而計算出部分所創造的附加價值，然后再將這個附加價值除以部門總勞動時間，從而得出“單位時間利潤”。也就是說，在評價生產現場各部門的核算狀況時，不是以冷冰冰的“利潤"，而是依靠單位時間創造的附加價值這種靈活的指標作為判斷依據。由于我相信光靠金錢無法讓人產生足夠的動力，因此在京瓷，對那些努力工作、創造了高單位時間利潤、為企業作出貢獻的員工，大家會共同向其表示敬意，“ 那個部門的成員實現了優異的單位時間利潤，為全公司的核算改善作出了巨大貢獻。正是因為他們的努力，我們大家才能夠拿到更高的工資和獎金，所以我們應該一同向他們的功績表示感謝"。對于企業的間接生產部門也是同樣道理。所謂間接生產部門是指那些為直接生產部門提供支持的企業部門。正是由于總務、財會、原料等間接生產部門成員的辛勤工作，才使得直接生產部門能夠創造高單位時間利潤。因此，對于那些為直接生產部門提供服務的間接生產部門的員工，我們也應該懷著感謝與尊敬的意愿來評價他們的工作。雖然這些部門無法適用單位時間這樣的核算指標，但是京瓷仍然努力以公平的方式對待這些部門的員工。我就是通過這樣的方式，雖然直接公開各個部門業績，但是不會因此在企業員工之間人為制造獎金與待遇差異。并且當企業整體業績取得較大增長時，為了公平回報企業員工作出的努力，也會向全體員工發放臨時性的獎金。公司不是某一個人的舞臺，而應該是讓所有參演者都獲得幸福的舞臺你的公司擁有先進的技術，具備較高的收益率，實現了企業發展的成功跨越。但是，公司的經營如果完全依循你所說的合理主義理念將會難以持續，并且公司也不應該是哪一個人的舞臺。你這種對于能夠完成工作的員工給予相應的薪酬，員工若是有任何不滿的話，盡可辭職，公司并不在意的經營手法缺少溫情，不足以讓企業做大做久。你在公司里，不要把薪酬作為誘導員工積極投入工作的唯一要素， 而是應該用榮譽和表彰的形式來協助員工獲取主動投身于工作的動機。最后，我認為你不應該把自己創辦的公司視作追求個人利益的舞臺，而應該將你手下所有的員工團結在一起， 把公司塑造成為一個追求所有人幸福的舞臺。
