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賦能，究竟是什么？
阿里巴巴不斷強調要賦能商家、賦能中小企業；騰訊的格局觀是“連接一切，賦能于人”；京東到家發布了“零售賦能”新戰略；聯想則要做“智能變革”的推動者和賦能者……
這些平臺型的大企業都在不厭其煩地強調賦能的智慧和力量，那么賦能究竟是什么？
“賦能”最早是積極心理學中的一個名詞，旨在通過言行、態度、環境的改變給予他人正能量。
后來被廣泛應用于商業和管理學，其理論內涵是企業由上而下地釋放權力，尤其是員工們自主工作的權力，從而通過去中心化的方式驅動企業組織扁平化，最大限度發揮個人才智和潛能。
當前，互聯網以全新方式顛覆著傳統行業的同時，更顛覆了傳統的組織治理方式。未來的組織必須有超越傳統的運作方式，對外必須能夠對復雜多變的外部環境作出更快速的反應，對內又必須能夠持續激發精英員工的內在動力并在工作中持續為他們賦能。
阿里巴巴執行副總裁曾鳴教授在為《重新定義公司》撰寫的序中提到：“未來組織最重要的職能是賦能，而不再是管理或激勵?！?/strong>
這就意味著，領導者不能再運用工業化時代的管控思維來開展業務、帶領團隊了，必須發展出與組織的賦能職能相匹配，與互聯網時代的精神相適應的全新領導方式。
組織的功能被重新定義了，領導者的身份當然也應該重新定義，隨之而來的問題是，領導者的核心價值觀和關鍵能力應該如何定義？領導者如何掌握賦能領導力？
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領導者如何掌握賦能領導力？
抓業務能力、帶隊伍能力、自我發展能力和體系化能力是傳統時代的領導者必備4項基本技能，在外部環境劇烈變化的今天，這4方面的工作都要重新定義，這是賦能領導者不能回避的現實。
● 抓業務能力：持續激發和整合團隊智慧以應對環境變化
為整個組織設定方向并持續帶領團隊實現新的業務目標，這是領導者最重要的職責之一。傳統的組織經營秉承的是系統工程思想。
最高領導者對整體業務進行完整的頂層設計，然后將其分解為若干個可單獨完成的任務，而每個任務又交給不同的團隊去完成，最后所有團隊的工作成果集成為一個整體，崇尚的是設計好了再干。
而互聯網時代的情況大不一樣了，外部環境充滿不確定性和模糊性，業務越來越復雜。最高領導者在客觀上不具備頂層設計的能力。組織不再是一個貫徹高層設計思想的機器，而更像在高層意志與基層實踐共同作用下持續進化的有機體。
組織的商業模式，是由高層的指導性概要設計和基層的創新性實踐合力演變而成的。業務設計崇尚邊干邊設計的敏捷迭代方式。商業模式并不是一開始就能想清楚的，而是在實踐中邊干邊調整和優化，逐漸演變出來的。
賦能領導者懂得用群策群力的方式，能夠激發和整合整個團隊的智慧來設計未來業務、推動組織變革，并解決業務開展過程中的各種問題。
唯有這樣的領導方式，才能使組織的業務隨復雜、快速的環境變化而隨需應變，也才能在開展業務的同時賦予團隊成員一套不變的應對變化、推進變革、解決問題的能力。
● 帶隊伍能力：領導者要教導他人成為領導者
工業時代的組織是職能組織，是落實最高領導者既定戰略的機器。組織把員工假設成工具，號召員工做革命的螺絲釘。福特甚至抱怨：“我只需要雇用一雙手，卻必須雇用一個人。”
而今天，互聯網時代的組織是以創意精英為主體的創新組織。組織的定位悄然發生了改變，組織是為創意精英賦能，幫助他們成功的平臺。員工不再是完成任務的工具，而是事業的合作伙伴。
在賦能組織中，領導者要把每個員工假設成小CEO，給他們營造創業的機制和在業務中成長的機會，員工才能從工作中得到足夠的創新空間、成就感和成長鍛煉。
傳統的領導者可以績效至上，而互聯網時代若不關注員工的發展和成長，創意精英就會率先不跟你玩了。
所有員工都有深度參與業務決策，把自己的才智通過創新性業務開展綻放出來的訴求，需要在產品與服務的獨特風格中尋找自己的成就感和自豪感。
組織要在未來的競爭中取勝，領導者最應該轉型成為賦能型領導者，把團隊建設、人員培養這種原來并不怎么重視的工作，提高到空前重要的高度，充分激發員工深層次的內在動力，并在工作中培養下屬的業務推進和帶領團隊的能力。
● 自我發展能力：領導者自身的成長速度須大于團隊的平均成長速度
只有自己的成長速度遠大于團隊平均速度，領導者才有資格晉升或保持現有的崗位。因此，賦能領導者持續發展自身是帶動整個團隊成員在工作中成長的關鍵。在互聯網時代，自身發展的關鍵在于，提高個人的影響力、不斷拓展人脈和在實踐中持續反思覺察的能力。
首先，領導者的另一個角色是業務代言人。在互聯網時代，不是網紅的CEO不是好CEO，互聯網時代的領導者更需要借助故事傳播自己的思想，營銷自己的業務。
諾埃爾·蒂奇認為，領導者要會講三種故事，丹尼爾·平克則把“故事力”定義為決勝未來的六大能力之一。
其次，互聯網讓所有人深切體會到人脈的價值，以至于有人慨嘆，在互聯網時代，低調就是自殘，先賺流量再變現?，F實情況是，有意識、有規劃地發展管理能力和發展自己人脈的人并不多，正如很少有人把自己的飲食和健康納入有意識關注的范圍一樣。
最后，領導者自己要能夠持續進步，具備自我覺察和反思能力。反思是心智模式迭代的重要手段，領導者的心智模式也要不斷迭代更新。
具有諷刺意味的是，職位越高、能力越強的領導者越容易自我意識膨脹，越難認知迭代，常常出現最高領導者自身成為組織持續變革的最大障礙還不自知的情況。
如果領導者能夠把反思復盤當成工作中的習慣，組織、下屬以及領導者自身都將不斷地重新定義、持續成長。
● 體系化能力：將資源整合成績效
真正的高手永遠守住一套不變的套路，以應對紛繁復雜的外部形勢。方法技能是組織智慧的核心，是百年基業的真正基礎。有豐富的方法技能沉淀的組織，才是經得起歷史考驗的組織。
方法技能的總結需要一個去背景化的抽離過程，萃取方法技能的目的，如同蓋房子用事先做好的預制板一樣，正是為了下次遇到類似情境時能夠快速地做出反應。
除做事有方法、有套路外，領導者的體系化能力還體現在刻意營造組織文化上。
如果領導者能夠堅持用敏捷迭代的方式開展業務，依靠方法技能和群策群力的方式提升組織能力，用激發而非控制的方式帶領團隊，用教練而非命令的方式教練下屬。
久而久之，整個團隊一定會發展出有創新活力、勇于面對挑戰、人人主動積極自我實現的文化。這種文化的形成是賦能領導力的必然結果。
總之，領導者帶領團隊開展業務的最理想的狀態是：
業務模式在實踐中得到磨合和發展，團隊在實踐中發展出更強凝聚力和戰斗力，員工在挑戰中得到十足的成長，領導者自己也在實戰中持續提升。此四者相互影響，相互促進，形成良性循環。
